决战新零售！业之峰发力实现“百亿突围”
2022-03-29 17:51:47   来源：   评论：0

 
　　如今的家装行业，整装已经成为风口，无整装、不增长。在这方面，业之峰装饰集团有着什么样的逻辑和思考？
 
　　去年以来，业之峰推出了多个“超级新物种大店”，希望把它打造成为新零售的“道场”，业之峰又是打算如何决战新零售的？
 
　　3月28日，“业之峰超级云访谈”继续举行，本期的主题是“装企是入口 决战新零售”。业之峰装饰集团董事长张钧（钧哥），未来商业智库首席专家、《中国泛家居产业趋势报告》总主编李骞，以及优居研究院院长、优居新媒体总编辑张永志一起相聚直播间，畅聊了业之峰对于整装赛道和家装新零售的看法，其中许多观点对于行业都有强烈的借鉴意义。
   
　　整装是风口 装企是入口
 
　　最近两年，家装行业非常热闹，整装成了行业的“新物种”，业之峰也快速切换到了整装赛道，这是出于什么样的逻辑和思考？
 
　　张钧表示，整装是风口，“无整装，不增长”已成为行业共识。现在的80、90后不喜欢复杂，更愿意“躺装”，希望一站式购齐、简约简单。
 
　　这个变化，就好像买电脑由“攒机时代”进入到“品牌机时代”。过去大家买电脑都是去中关村自己攒，现在则是直接购买品牌机。家装也一样，客户要的是“装修一个家”，只要找到一家装修公司，能够包括硬装、软装、高中低端、适老、智能、家电、家具、灯饰等，就全托付给它了。
 
　　而在整装时代，装企又是入口。有人曾想把家装公司去掉，实现“去中间化”，直接用“一款软件打天下”，但这样做往往是踏空了。
 
　　基于这样的逻辑，2020年下半年，张钧复出兼任业之峰总裁后，通过深入研究行业，意识到行业迎来了“50年未有之大变局”，有机会破局“大行业，小企业”的瓶颈，于是快速切入了整装赛道。
 
　　最早，业之峰是做工程的，后来带入主材，到现在又加上了家具、家电等，有了超级新物种大店这个“新零售道场”，企业就从装修服务商变成了装修零售商，价值更大了。
 
　　从资本市场的角度看，公装企业的市盈率一般为6-8倍，家装企业则为20-30倍，而家装企业一旦插上了“新零售”的翅膀，就会呈现出放大效应，能给到50-60倍的高市盈率。
 
　　因此，整装是风口，装企是入口，这已经是未来的大势所趋。
 
　　李骞也表示，业之峰“新零售”有3大特点：一是重视用户体验，在行业内第一个设立了“首席客户体验官”职位；二是形成了一套模式，做到了“产品化”；三是倒逼能力提升，将管理能力打造成了核心能力。这3点都代表着行业的方向，所以业之峰“新零售”才能大获成功。
 
　　决战新零售 实现“百亿突围”
 
　　众所周知，业之峰在家装行业的布局非常“宽”，既有峰格汇家居大店，又有诺华整装，还有全包圆装饰，从刚需到中高端再到别墅大宅都有。而业之峰的超级新物种大店则把这几种业态整合到了一起，它们之间是如何协同的？怎样才能发挥出最大的能量？
 
　　张钧表示，业之峰一直关注趋势、顺应趋势。2008年通过学习国美、苏宁，创新性地推出峰格汇家居大店，解决了用户“一站式购齐”的需求，成为了家装行业里程碑式的创新。也让业之峰从当时的“名不见经传”，摇身一变成为行业排名前三的企业。
 
　　最近几年，通过研究用户消费习惯，张钧发现，消费者心理已经发生变化，他们更喜欢简约、省事、高性价比的装修，喜欢拎包入住、所见即所得。所以，业之峰学习京东的“买手制”，从2017年开始创立全包圆，试水整装赛道，并取得了巨大的成功。
 
　　同时，业之峰的个性化板块也推出了“一房一价”主材包，以及诺华整装，实现了整装模式的突破。
 
　　在此基础上，2020年张钧复出，开始考虑聚焦优势城市做大做强，希望把整装模式复制到更多的城市。但传统业之峰的分公司不会做整装，怎么办？张钧于是创造性地推出了“全包圆内加盟模式”，就是在一万平米的大店里，包含全包圆、个性化、家具、家电、硬装、软装、适老、智能等，打造“超级新物种大店”，建立起业之峰的“新零售道场”。
 
　　这种模式有一大好处，就是“大单红利”。在当今引流导流成本高企的情况下，通过整合做大，成为总包商，就能拥有更多的话语权，负担得起越来越高的引流导流成本。
 
　　当今家装行业“马太效应”凸显，整装使得装企在家居领域扮演的角色越来越重要。目前装企产值占比家居行业的1/3左右，预测5年以后可能达到50%，10年以后则可能达到70%。
 
　　鉴于此，业之峰也希望实现“百亿突围”，用两个五年的时间，实现产值300亿元的目标。
 
　　李骞表示，业之峰已经找到了新商业模式的钥匙。整装模式可以让效率大幅提升，并收获“大单红利”。如果业之峰能够在单一城市实现20-30亿的销售，然后再把这套模式复制到10个左右的“根据地”城市去，实现百亿目标就不难了。
 
　　聚焦后系统 营销交付双轮驱动
 
　　虽然整装模式看起来很美，但过去也有一些互联网公司做整装，由于交付不到位，最终遭遇了失败。在这方面，业之峰打算如何聚焦短板，提升后交付系统？
 
　　张钧表示，在去年的“808战略会”上，通过倾听客户的声音，业之峰已经启动了后系统改造，决定将原来的“营销拉动型”，逐步转变为“营销交付双轮驱动”。
 
　　随后，业之峰推出了许多举措。比如，设立家装行业的第一个“首席客户体验官”，给予充分的授权，代表客户监督公司，站在客户视角重新审视公司流程，不断提升客户体验和满意度。
 
　　推出“让客户说了算”的制度，回访每一位完工客户，倾听客户评价，以此决定员工的收入和晋升；合作伙伴的选择和商务政策，也与客户评价密切相关。
 
　　打造产业工人维修队，出现问题快速响应，提升客户满意度，为未来发展注入更多推动力。
 
　　设立“9·28工程交付质量日”，将原来每年9月28日的“工程质量日”，升级为“工程交付质量日”，对工程质量体系每年大盘点，发布白皮书，引领行业进步。
 
　　还有董事长每周查工地，张钧每周必有一个下午设定为巡查工地时间，亲自带队抽查全国工地，并要求集团高管和分公司总经理每周也必须如此，确保各项服务和要求落实到位。
 
　　张钧表示，业之峰25年的历史上，从来都没有离开过“装修”两个字，深深懂得要专注、敬畏这个市场，感恩责己，感谢客户给我们一个服务他的机会。
 
　　未来，业之峰一定全力以赴，负重前行，真正地利益消费者，创建家装行业的新商业文明，不断引领行业进步。